1— LES SEGMENTATIONS

Il existe deux niveaux de segmentation complémentaires : la segmentation marketing et la segmentation stratégique

Les incohérences de la segmentation marketing

Problème 1 : la segmentation marketing considère que le profil d’une personne définit son comportement d’achat

Problème 2 : l’idéal de la segmentation marketing serait d’avoir un client par segment marketing, car cela correspondrait à un marketing personnalisé

Problème 3 : Les segments marketing sont souvent artificiels

Les études de marché peuvent être trompeuses

La technique de segmentation stratégique — technique TAC

Les étapes de la segmentation stratégique

Explications détaillées de la technique de segmentation stratégique

La technique de segmentation stratégique — technique de segmentation ultrarapide

Identification rapide des DAS : principe

Analyse d’un DAS à partir d’un produit

Les produits multi-DAS : un cas fréquent

Analyse du deuxième produit de l’entreprise et des suivants

Exemple d’application

Dernière étape : analyser l’adéquation de son produit aux demandes clients et comparer à la concurrence

Analyser l’adéquation de son produit à son marché

Analyse de l’adéquation produit/Attentes client

L’analyse relative de la réponse aux attentes clients

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2— CRÉER DE LA VALEUR

Qu’est-ce qu’un avantage compétitif

Les avantages compétitifs visibles ou invisibles aux yeux des clients

Un avantage compétitif varie en fonction de l’activité

Innover n’est pas toujours synonyme de succès, mais c’est obligatoire

La guerre des prix

Combattre sur les prix

Les effets de volume (économies d’échelle) permettent la guerre de prix

La guerre des prix fait perdre de l’argent

La guerre des prix est incompatible avec l’innovation

Quand suivre une guerre des prix

Les stratégies de différenciation

Principe des deux groupes de différenciation : vers le haut et vers le bas

Créer un avantage compétitif sur trois axes de différenciation

Stratégies de différenciation sur le produit

Stratégies de différenciation sur les services associés

La différenciation sur la marque et l’image

Exemple de différenciation vers le haut avec destruction de valeur technologique

Qu’est-ce qu’une stratégie de différenciation efficace ?

Les combinaisons de différenciations

La valeur perçue d’un produit peut varier avec la façon de présenter le produit

Les quatre stratégies de différenciation

L’avantage compétitif sur l’offre grâce à l’innovation

Créer des stratégies de création de valeur extrêmes

Les quatre questions pour baisser les coûts et augmenter la valeur

Chercher l’avantage compétitif dans l’usage du produit

La création de valeur perçue

Générer un avantage compétitif par la vitesse : la courbe d’expérience

Fixer un prix

La fixation du prix de vos produits est le meilleur moyen de faire de la marge

Le Pocket Price et la Pocket Margin

La VEL (Value Equivalent Line) : adapter ses tarifs au marché

Comment défendre vos produits et vos tarifs

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3— AUGMENTEZ RAPIDEMENT VOTRE CHIFFRE D’AFFAIRES

Développez votre chiffre d’affaires - la matrice de Ansoff

Vendez plus aux mêmes clients : la pénétration marché

Vendez de nouveaux produits à votre cible habituelle

Développez de nouveaux marchés sans développer de nouveaux produits

Développez votre chiffre d’affaires par la diversification

Augmentez votre chiffre d’affaires en diminuant le paradoxe du choix

Le paradoxe du choix et ses conséquences

Ce que vous avez à gagner à résoudre le paradoxe du choix

Contournez le paradoxe du choix pour augmenter votre chiffre d’affaires

Évitez les pièges de la croissance de votre chiffre d’affaires

Les mythes de la croissance

Les clefs pour une croissance forte en chiffre d’affaires sans les risques associés ?

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4— LES OUTILS D’ANALYSE STRATÉGIQUE ET MARKETING

Déterminez votre système compétitif pour apprendre à gérer correctement l’innovation et la relation commerciale. Outil : typologie des systèmes concurrentiels

Gérer l’innovation

Premier facteur d’analyse de la compétition : la facilité à innover

Deuxième facteur d’analyse de la compétition : la vitesse de copie

Identifier le système compétitif

Savoir gérer chaque type de compétition

Résultats plus difficiles à interpréter

Croissance géographique : faut-il développer le chiffre d’affaires en étendant sa zone géographique ?

Trois typologies géographiques

Les contraintes qui poussent à rester en local

Les contraintes qui poussent à aller en global

Déterminez votre typologie géographique et développez de nouveaux territoires

Mesurer le potentiel d’un business : analyse de la maturité du secteur

La période de croissance d’un secteur est la plus intéressante, mais elle est chère

Parmi les quatre phases de maturité possibles pour un secteur d’activité, seules deux sont attractives

Que se passe-t-il durant les différentes phases de maturité

Connaître la phase de maturité a des conséquences opérationnelles

Le seul taux de croissance est insuffisant pour mesurer le stade de maturité d’un secteur

Outil de mesure de la phase de maturité d’un secteur

Le modèle des 5 forces de Porter

Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients

Menace des nouveaux entrants

Menace des produits de substitution

La concurrence directe

L’analyse SWOT

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5— ANALYSE DES PORTEFEUILLES D’ACTIVITÉ : BCG & McKinsey

Faites un point sur les activités de votre entreprise : les portefeuilles d’activité

Le principe des portefeuilles d’activité

Le portefeuille BCG : outil d’aide à la décision des activités de l’entreprise dans lesquelles investir

Comment mesure-t-on l’attractivité du DAS ?

Comment est mesurée la position compétitive ?

Le portefeuille McKinsey : analyse précise de la qualité de ses produits et des améliorations à faire

Principe de la matrice McKinsey

Première étape : calculer l’attractivité des DAS en fonction des objectifs de l’entreprise

La réalisation de la matrice McKinsey

Analyser une matrice McKinsey : ne pas lui faire dire autre chose que ce qu’elle veut dire

Les limites de l’analyse par le portefeuille McKinsey

Les portefeuilles BCG et McKinsey sont très différents

L’auteur

Autres livres recommandés

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Chaque personne confrontée un jour à développer un business doit s’atteler à la tâche d’analyser l’environnement de son projet. De très nombreux livres, très connus et très bien documentés, donnent des outils d’analyse stratégique et marketing très utiles pour cela, en tout cas en théorie. Dans la pratique, la façon dont tous ces outils sont présentés les rend difficiles à utiliser sur le terrain et donne une impression de confusion pour le néophyte, car les outils sont décrits de façon trop théorique.

Ce livre présente toutes les notions les plus indispensables et les six outils d’analyse les plus importants pour analyser un business. Ce livre s’adresse à tous ceux qui ont déjà lu des livres de stratégie et de marketing tout en étant facile à comprendre par les débutants. En effet, ce livre a pour objectif d’être compréhensible de tous. Il se focalise sur les aspects techniques de l’analyse pour permettre d’en faire une boîte à outil facile à utiliser.

Vous apprendrez à utiliser de puissants outils d’analyse, très classiques, mais rarement utilisés correctement. Ces outils sont indispensables pour développer un business et développer du chiffre d’affaires. Il y aura donc peu de gadgets et peu de digressions, en particulier, vous ne trouverez pas dans ce livre de thèmes qui ne concernent que les grands groupes internationaux. Tout le contenu de ce livre est adapté aux TPE et PME, même s’il saura séduire consultants et managers de grands groupes.

Si vous êtes entrepreneur, chef produit, manager ou chef d’entreprise et que vous voulez des méthodes et des outils pragmatiques, utilisables facilement sur le terrain et surtout utiles pour développer des business rentables, ce livre est fait pour vous.

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1— LES SEGMENTATIONS

Il existe deux niveaux de segmentation complémentaires : la segmentation marketing et la segmentation stratégique

Une entreprise peut proposer plusieurs produits ou services, peut avoir développé ou utiliser plusieurs technologies ou savoir-faire et a des clients qui peuvent être différents. Pour analyser l’environnement d’une entreprise, on ne peut pas la considérer dans son ensemble et il faut la découper en ensembles homogènes : c’est ce qu’on appelle la segmentation. Chacun de ces sous-ensembles homogènes est appelé domaine d’activité stratégique (DAS). S’il existe bien une stratégie générale d’entreprise (« corporate strategy »), il est nécessaire de développer une stratégique spécifique par domaines d’activité stratégique (DAS).

Si le concept de segmentation est assez largement répandu, il existe une confusion importante entre deux notions en réalité bien distinctes qui sont la segmentation marketing (la plus connue) et la segmentation stratégique (dont la technique est très peu connue). La confusion entre ces deux niveaux de segmentation aboutit à des erreurs d’analyse et une mauvaise analyse de l’environnement économique et compétitif.

Il est illusoire de vouloir défendre ses produits et ses prix si on ne connaît pas ses concurrents. Or, une erreur classique dans l’analyse de sa concurrence est d’essayer d’analyser la concurrence de son entreprise. En fait, une entreprise peut vendre des produits différents et il ne faut pas analyser son entreprise comme une entité homogène, mais on est obligé de découper son entreprise en activités distinctes pour lesquelles on peut prendre des décisions d’ensemble. On ne doit donc pas analyser LA concurrence de son entreprise, mais analyser LES concurrences sur les différentes activités de l’entreprise.

Ce découpage de l’entreprise en activités différentes est un processus techniquement très mal connu et peu maîtrisé. Il s’appelle la segmentation stratégique. Et cette segmentation stratégique est un préalable indispensable pour comprendre sa concurrence et enfin, pour défendre ses produits.

Il est facile de concevoir qu’il est nécessaire de suivre des stratégies différentes dans une entreprise qui aurait trois activités différentes telles que : transport maritime, biotechnologie et textile. En effet, la différence entre ces activités est évidente, et il ne viendrait à l’idée de personne de faire une analyse stratégique pour l’ensemble d’une telle entreprise. Pourtant, dès lors que les moyens de production sont similaires entre différentes activités, cela semble ne plus gêner personne. Ainsi, une entreprise qui programme des logiciels ne voit aucun inconvénient de mélanger dans la même analyse : des logiciels d’audit de gestion des stocks et des logiciels de planification des tâches.

Nous allons apprendre à utiliser la technique de segmentation stratégique. Cette technique permet de bien comprendre où se situent les limites de votre concurrence réelle. Et les limites de la concurrence définissent un marché.

Les incohérences de la segmentation marketing

Problème 1 : la segmentation marketing considère que le profil d’une personne définit son comportement d’achat

La segmentation marketing consiste à découper son marché en fonction du profil des clients. Elle permet le ciblage de la clientèle pour chaque offre proposée.

Selon quels critères se bâtit une segmentation marketing ? sur une multitude de critères :
– Sociodémographiques (sexe, taille du foyer, revenu, niveau d’instruction...)

– Géographiques (lieu, climat, type d’habitation...)
– Psychographiques (personnalités...)
– Comportementaux (quantités consommées, avantages

recherchés...)
– Relatifs à la situation (rentabilité, utilisation)
– Relatifs au type de consommateur (prescripteurs, acheteurs...)

 

Voici deux histoires qui illustrent l’impossibilité de prévoir le comportement d’achat individuel en fonction d’un profil marketing.

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Histoire 1 : la famille en vacances

Une famille composée d’un couple et de deux enfants aux revenus extrêmement modestes économise pendant deux ans pour partir dix jours au bord de mer sur la Côte d’Azur. Pendant deux ans, les restrictions budgétaires ont été fortes : les repas étaient souvent composés de pâtes, pommes de terre, frites surgelées achetées à Lidl et autres produits tout premier prix, jamais de restaurant trop onéreux ni d’« extra », que ce soit sous la forme de nourriture, d’habits, de chaussures ou de produits technologiques. Une fois arrivée au bord de mer, cette même famille va aller trois fois au restaurant, acheter cinq fois des cornets de glace géants, louer une demi-journée de transat, aller deux fois au cinéma et payer une entrée à tous les membres de la famille pour visiter le Marineland d’Antibes. Durant leurs vacances, les habitudes et les modes de consommation et les comportements d’achat vont radicalement changer.

Conclusion : le comportement d’achat change pour une même personne selon les circonstances. Vouloir faire des catégories artificiellement est parfois absurde et cela mène à des erreurs d’analyse même si cette segmentation marketing a priori peut toutefois rendre service puisqu’elle identifie la catégorie de population qui devrait être la plus intéressée par l’achat du produit proposé. Ainsi, il est évident qu’il est inutile de focaliser ses efforts commerciaux pour des grands vins auprès de personnes aux revenus très bas, mais plutôt sur les catégories les plus aisées qui ont le plus de chance d’acheter souvent et en quantité).

Histoire 2 : l’aéroport international

Vous êtes en transit dans un une zone de transit dans un aéroport international. Malheureusement, vous êtes en attente de votre prochain avion pour une durée de sept heures. Par conséquent, vous tournez en rond car vous vous ennuyez et cela fait déjà douze fois que vous avez visité toutes les boutiques de l’aéroport. Et vous voilà pour la douzième fois en train de passer devant une montre magnifique que vous avez repérée depuis votre première ballade dans les duty-free. Et c’est la douzième fois que la montre à 800 € vous fait de l’œil. Cette douzième fois est la dernière : vous craquez, entrez dans la boutique et achetez cette montre que vous n’auriez jamais imaginé acheter sinon. Votre comportement d’achat dans un aéroport international, dans une zone duty-free et quand vous avez sept heures d’attente, peut ne plus être le même que votre comportement d’achat habituel. « Qui vous êtes » n’est pas suffisant pour expliquer votre comportement d’achat. Les circonstances de l’achat comptent pour beaucoup.

Problème 2 : l’idéal de la segmentation marketing serait d’avoir un client par segment marketing, car cela correspondrait à un marketing personnalisé

L’idéal de la segmentation marketing serait d’avoir un client par segment marketing, car cela correspondrait à un marketing personnalisé. Or, la position d’un chef d’entreprise le pousse au contraire à travailler sur les plus grands groupes possible de clients. Une multiplication des segments marketing vient compliquer l’analyse.

Certes, les supermarchés offrent des coupons « personnalisés », cependant la logique des supermarchés n’est pas de vraiment se préoccuper des clients individuels : d’ailleurs, bien que la grande distribution ait de nombreuses informations sur nous, elle ne nous envoie pas d’offres personnalisées, mais préfère un boitage standard (il s’agit des prospectus qe vous trouvez dans votre boîte aux lettres).

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Les banques sont parfois données en exemple, elles seraient capables de connaître le comportement de ses clients en fonction des débits et crédits passés sur le compte en banque. La réalité est toutefois bien loin de la vision fantasmée des services marketing : en effet, les lettres et les offres de vos banques respectives vous semblent-elles adaptées à vos besoins à chaque fois que vous recevez une offre ? Si la réponse est non, c’est que les banques font un marketing indifférencié. Voyez l’exemple d’une ancienne campagne marketing de la banque ING Direct : elle a été proposée à tous les clients de la banque, or il s’agit d’une offre qui ne concerne que les personnes capables de verser 5000 € en liquide dans un délai de 15 jours (vous noterez que jusque là, ING demandait un versement minimum de 20 000 € !!).

Problème 3 : Les segments marketing sont souvent artificiels

Quelques questions simples viennent bousculer la légitimité de la segmentation marketing classique. Dans de nombreuses études, les segments correspondent à des tranches d’âge. Comment se fait-il que les tranches d’âge tombent systématiquement sur des chiffres ronds ? En effet, on trouve des tranches d ’âge telles que 25 ans → 30 ans et jamais telles que : 25 ans 2 mois 6 jours 9 heures, 4 minutes et 3 secondes à 31 ans 7 mois 21 jours 17 heures 43 minutes et 20 secondes. Par ailleurs, y a-t-il réellement une modification du comportement d’achat le jour où une personne change de tranche d’âge ? L’exemple typique correspond à celui de la ménagère de moins de 50 ans. Quand elle atteint ses 50 ans, elle ne se réveille pas en changeant radicalement de comportement : la personne qui consomme beaucoup de pizzas surgelées ne va pas se mettre à consommer de la blanquette de veau à l’ancienne juste parce qu’elle vient d’avoir 50 ans ! On sait qu’aucune modification brutale du comportement d’achat n’est liée à un changement d’âge. Mais c’est tellement plus pratique de l’imaginer de cette façon.

Les études de marché peuvent être trompeuses

Les études de marché sont importantes pour analyser et comprendre le comportement des clients. Toutefois, les études de marché basées sur des questionnaires induisent des biais qui peuvent poser problème.

1. Les personnes qui acceptent de remplir de questionnaires de bon cœur sont rares et cela même si les questionnaires sont courts. De fait, elles peuvent être amenées à répondre au hasard pour se débarrasser d’un questionnaire auquel elles ne voulaient pas vraiment répondre

2. les personnes interrogées n’indiquent pas nécessairement ce qu’elles désirent réellement. Il a été montré que des personnes interrogées sur leurs préférences sur le café, aux USA, indiquent majoritairement qu’elles aiment un petit café noir bien corsé alors que dans la réalité, une majorité préfère un café sucré avec beaucoup de lait. Le problème est qu’avouer cette préférence pourrait paraître dégradant pour certains hommes qui veulent montrer qu’ils sont des durs à cuire.

3. Les personnes interrogées n’indiquent pas ce qui leur semble évident. Par exemple, interrogé sur ce qui est attendu d’une chaise de bureau, il est probable que très peu de personnes indiqueront qu’elles désirent une chaise qui supporte leur poids sans casser, car c’est une évidence.

 

Ci-dessous suivent les résultats d’une étude de marché qui porte sur la nourriture pour chien. Cette étude est présentée telle quelle, sans commentaire. Le graphique présente l’analyse des données et définit trois segments : chaque segment un profil particulier d’attentes clients ont été identifiées.

 

Le segment 1 un veut nourrir son chien. Rien de plus. Il s’agit de personnes qui achètent très probablement des denrées alimentaires premier prix pour le chien.

Le segment 2 a trois attentes principales :

1. nourrir son chien : c’est l’attente fondamentale, identique à tous les segments.

2. proximité : il ne veut pas acheter loin de son lieu de résidence

3. choix : ce type de client désire pouvoir avoir le choix du type d’aliment.

Si au premier abord, les segments 1 et 2 semblent bien distincts, est-ce bien le cas ?

Analyse du segment 1 : ce segment n’indique pas attendre de « proximité ». Cependant, des clients dont le seul objectif est de nourrir leur chien n’essaieront-ils pas d’acheter les aliments pour chien au plus proche de leur domicile ? Très probablement. Pourquoi cette attente n’est-elle pas apparue lors de l’analyse du segment 1 ? Plusieurs raisons : si l’enquête a été menée sous forme de QCM, la question est peut-être posée en deuxième ou troisième page, lorsque les répondants à une enquête marketing n’ont plus envie de répondre et répondent parfois n’importe quoi juste pour se débarrasser du questionnaire. S’il s’agit d’un questionnaire à questions ouvertes, les personnes du segment 1 ont tout simplement oublié d’indiquer que la proximité était importante, car cela leur semblait évident. Ainsi, de la même façon, il n’est pas nécessaire de rappeler à un promoteur immobilier qui construit une salle de sport qu’il faut prévoir un renouvellement régulier de l’air afin que les personnes ne meurent pas asphyxiées.

Le segment 2 attend du choix, c’est-à-dire la possibilité de choisir un produit parmi d’autres. Mais n’est-ce pas également la volonté du segment 1, qui choisira très probablement le produit le moins cher parmi d’autres ? Très certainement.

Comment fabriquer du choix ? Imaginons qu’une entreprise produit une mixture marron issue de divers broyats de restes d’animaux de boucherie, il facile de générer de la diversité en se focalisant sur deux axes : (i) une génération d’emballages différents jouant sur les couleurs, les brillances et les messages de l’emballage (par exemple, un slogan ou une promesse de vente du type « aliment spécial chiot » ou aliment spécial chien d’appartement ») (ii) une génération d’aliments pour chiens qui paraissent variés grâce à l’utilisation d’ajout de colorants :  vert pour indiquer la présence de légumes, rouge pour montrer la richesse de la composition en viande, jaune, pour indiquer la présence d’oligo-éléments .

 

Analyse du segment 2 : c’est un segment pour lequel les clients affirment tout vouloir (ou presque). Plutôt que de considérer qu’il s’agit d’un segment marketing à part et essayer de répondre à leurs attentes, il faut plutôt considérer que les personnes du segment 3 sont des personnes qui ne savent pas vraiment ce qu’elles veulent. En effet, quelqu’un qui veut tout est quelqu’un qui n’a pas hiérarchisé ses priorités. Il serait pratique, d’un point de vue stratégique, de pouvoir regrouper les trois segments marketing en un segment stratégique unique. Or, la demande de service et conseil peut trouver une réponse dans un emballage, connoté haut de gamme et sur lequel apparaîtraient tous les éléments nécessaires pour rassurer et conseiller un acheteur dans la recherche d’un aliment pour chien.

Finalement, les segments 1, 2 et 3 ne font qu’un et n’ont été séparés que par un artefact d’analyse. Ces trois segments font donc partie d’un même domaine d’activité stratégique (DAS), rendant par là même, l’analyse stratégique beaucoup plus simple et percutante.

La technique de segmentation stratégique — technique TAC

Pour savoir comment développer son chiffre d’affaires, il faut d’abord être capable de définir sur quel segment stratégique on travaille. Or, une erreur classique est d’essayer de prendre des décisions pour SON entreprise dans son ensemble. En fait, une entreprise peut vendre des produits et des services différents. Il ne faut pas analyser son entreprise comme une entité homogène, mais il faut d’abord la découper en activités distinctes qu’on appelle Domaines d’Activité Stratégique, ou, pour aller plus vite, DAS. Ce découpage de l’entreprise en activités différentes est un processus techniquement mal connu : il s’appelle la segmentation stratégique. Cette segmentation stratégique est un préalable indispensable pour comprendre son environnement concurrentiel et enfin, pour chercher des sources de croissance à son chiffre d’affaires. La segmentation stratégique s’appuie sur un pari implicite simple : les produits se vendent et ont du succès, car ils sont une réponse à un besoin client (à ne pas confondre avec une « envie »).

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